原汁原味的「六標準差(6 Sigma)」品管改造運動將在包括台灣等亞太地區大展身手了!
由於不久前，摩托羅拉大學亞太區總經理孫大明與台灣電子檢驗中心執行長王裕惠簽署一項策略聯盟，台灣電子檢驗中心將成為摩托羅拉大學的「實踐夥伴」，發展「6 Sigma」推廣計畫，協助本土及亞太區企業提升產銷及供需效能，提供人力資源、績效控管及生產流程改造的專案諮詢及顧問服務。
其實，翻開國內財經專業報章雜誌的商情資訊，近來不難發現一些腦筋動得快的企管顧問公司早已各憑本事大張旗鼓引進「6 Sigma」課程，傳授給國內想導入的企業。
摩托羅拉是祖師爺
據了解，自從美國摩托羅拉公司率先推行「6 Sigma」管理後，經過奇異、漢威、飛利浦、福特、柯達、新力等企業發揚光大，事實證明對改善企業經營績效有相當大的效益，因而，引發美日等各國品管專家、顧問的鑽研，全球懂得這套品管手法的人是愈來愈多，導致引進到台灣的課程也來自不同的管道，但都不是直接來自「祖師爺」的摩托羅拉。
不過，這次摩托羅拉大學與台灣電子檢驗中心簽約合作推廣「6 Sigma」計畫後，日前首度在國內舉辦「Motorola Six Sigma CEO」論壇，基於想一探原汁原味的東西，還吸引不少企業界前去品嚐一場知識饗宴。
其實，「6 Sigma」並不是新玩意兒，為何最近又突然熱絡起來
據摩托羅拉台灣區總裁暨摩托羅拉亞太區總經理孫大明在論壇研討會上指出，過去每年淨營收都呈正成長的摩托羅拉，1985年時，竟出現負0.1個百分點的成長，而引起公司的正視，為了提振品質喚回顧客的青睞，乃於1986年導入「6 Sigma」，先從縮短週期開始，再做顧客滿意，之後，持續做了好幾年，不過，業績改善後，就出現有點鬆散景象，沒有那麼重視「6 Sigma」，直到最近幾年，公司又遭到一些困難，特別是今年7月摩托羅拉新的執行長上台，他內三年前從奇異(GE)過來，負責個人通訊手機部門業務，他上任後，從奇異雇了一位黑帶大師來摩托羅拉，使得「6 Sigma」重新在摩托羅拉再啟動，這是誕生於16年前的「6 Sigma」再度冷飯熱炒的主因之一。
還有，就是奇異引用了「6 Sigma」，因做得非常徹底，公司從上到下完全達到「6 Sigma」最重要的部分——「企業文化的改變」，這包括每一個人在工作上態度根本的改變，所謂把事情做好，什麼樣叫做好、做到什麼程度叫做好、怎麼樣優質化、要對顧客負責達到顧客滿意、怎樣做到讓顧客完全滿意、要做什麼樣的程度……等，奇異透過這種整體文化的改變，有了長足的內部效益之提高，以及很多指標顯現頗為突出，而成為受仰慕的企業之一，且其前執行長傑克？威爾許常對外表示，奇異成功的要素，其一是引進並貫徹「6 Sigma」，這也造成很多企業競相學習的另一主因。
而根據美國商業周刊的報導，威爾許起初並不特別注意這個精確、藉助統計的品管方法，但1996年決定引用後，很快組成一個小組，利用從「6 Sigma」所學到的技術，解決奇異上下的問題，並獲得驚人的效果，三年間為公司省下80億美元，因而，他宣揚所採用的這套削減成本方法時，會贏得不少的追隨者。
如奇異曾派遣其「6 Sigma」小組到戴爾電腦、沃爾瑪百貨等客戶，協助他們找到據奇異估計高達逾10億美元的低效率及浪費的管理，進而為奇異爭取更多生意。
亞太區也適用
其他像陶氏化學，在每一個「6 Sigma」計畫平均為公司節省了50萬美元，從1999年以來總共為公司節省了7.5億美元；明尼蘇達礦業製造公司（3M）採用這套方法來降低庫存和加快研發計畫，甚至用此來分析銷售人員的績效，以找尋明星銷售員賣出好成績的原因。
既然「6 Sigma」在美國頗受企業的愛用，亞太地區是否也適用？孫大明指出，目前亞太地區的企業面臨空前的重新洗牌，尤其很多企業主面對一堆的壓力如創造股東的價值、顧客滿意、現金流量、變異管理、全球化、降低成本、企業成長、競爭、公司品牌策略、市場占有率、品質、減少工時循環、培養與留住人才、技術平台複雜度、完整的解決方案、整合的市場、外包、如何激勵員工、決策、危機管理等各種讓人輾轉難眠的因素時，更應試著導入「6 Sigma」來幫忙解決令人頭痛的問題。
他說，從近年來摩托羅拉大學在東南亞、中國大陸輔導過一些企業如馬來西亞服務業Celeom Mobile、大陸資訊電腦業聯想集團等來看，都顯現出不錯的績效，台灣企業只要有心推動，應該不難展現成果才是。
節約成本的好方法
據了解，由於摩托羅拉大學在亞太地區推廣「6 Sigma」，將以英文為主，為方便台灣、大陸等使中文的企業也能順利導入，摩托羅拉大學特與擁有250位專家的台灣電子檢驗中心進行策略聯盟，透過兩者的合作，將「6 Sigma」落實於海峽兩岸的企業。
露出些許銀髮仍孜孜不倦攻讀中山大學電機博士課程的王裕惠，為了與摩托羅拉大學合作，近來也不落人後地認真鑽研「6 Sigma」，他指出，過去國內企業導入的ISO 9000、QS 9000等品管系統，太過強調程序、文件、報告等資料，但較欠缺方法論，這會讓企業推了一陣子後，變成不知怎麼持續做改善，而「6 Sig-ma」因有統計理論與方法，這比較不易使品質管理體系變成空洞無物。
據美國商業周刊的分析，摩托羅拉首先採用「6 Sigma」後，不久這項管理工具成為很多製造業奉行的成本節約工具，如今採用這套方法的企業仍以產品製造廠商居多，一般用來發掘和減少產品的變數，以提高品質和效率。
事實上，因有愈來愈多製造廠商也成功地將「6 Sigma」應用在應收帳款、銷售和研究開發等非工廠領域上，這乃促使金融機構、零售商、醫療機構等服務業跟進。這方面，在東南亞、大陸的企業也已得到印證。
像摩托羅拉大學亞太區對外諮詢與培訓業務總監楊郁群與摩托羅拉高科技中心亞太區經理劉建勇，因曾輔導過馬來西亞、大陸企業的經驗，他們非常強調一點，就是台灣企業在推動時應瞭解「6 Sigma」是採由上到下，這跟過去很多品管活動大多由下而上的作法，是有所不同；還有，一般企業界對「6 Sigma」的定義仍有出入，其正確的定義是指「無論做什麼，在100萬次出錯機會中，所允許出現的錯誤為3.4次」，而不是「100萬個產品中，容許不良品為3.4個」。
儘管托羅拉大學很有自信將端出原汁原味的「6 Sigma」讓台灣企業好好品嘗，以提升整個亞太區供應鏈及產業合作的綜效，然而常穿梭於兩岸傳授管理新知的英國富格勝集團資深顧問師沈乃山認為，其實，並不是各行各業都非引進「6 Sigma」不可，急需引進這套品管系統的應該是屬於產品單價高、精密度要求高如晶片業、筆記本型電腦業、手機業等產業。至於其他的產業，若能長期持之以恆、踏踏實實地導入整體品質管理(TQM)、國際標準品質管理系統(ISO)，並認真去執行，加上與電腦管理系統做妥適的結合，對抵擋經濟不景氣的衝擊應該是綽綽有餘了。
2003-01-09╱經濟日報╱第40版╱副刊企管╱黃梅英
由於不久前，摩托羅拉大學亞太區總經理孫大明與台灣電子檢驗中心執行長王裕惠簽署一項策略聯盟，台灣電子檢驗中心將成為摩托羅拉大學的「實踐夥伴」，發展「6 Sigma」推廣計畫，協助本土及亞太區企業提升產銷及供需效能，提供人力資源、績效控管及生產流程改造的專案諮詢及顧問服務。
其實，翻開國內財經專業報章雜誌的商情資訊，近來不難發現一些腦筋動得快的企管顧問公司早已各憑本事大張旗鼓引進「6 Sigma」課程，傳授給國內想導入的企業。
摩托羅拉是祖師爺
據了解，自從美國摩托羅拉公司率先推行「6 Sigma」管理後，經過奇異、漢威、飛利浦、福特、柯達、新力等企業發揚光大，事實證明對改善企業經營績效有相當大的效益，因而，引發美日等各國品管專家、顧問的鑽研，全球懂得這套品管手法的人是愈來愈多，導致引進到台灣的課程也來自不同的管道，但都不是直接來自「祖師爺」的摩托羅拉。
不過，這次摩托羅拉大學與台灣電子檢驗中心簽約合作推廣「6 Sigma」計畫後，日前首度在國內舉辦「Motorola Six Sigma CEO」論壇，基於想一探原汁原味的東西，還吸引不少企業界前去品嚐一場知識饗宴。
其實，「6 Sigma」並不是新玩意兒，為何最近又突然熱絡起來
據摩托羅拉台灣區總裁暨摩托羅拉亞太區總經理孫大明在論壇研討會上指出，過去每年淨營收都呈正成長的摩托羅拉，1985年時，竟出現負0.1個百分點的成長，而引起公司的正視，為了提振品質喚回顧客的青睞，乃於1986年導入「6 Sigma」，先從縮短週期開始，再做顧客滿意，之後，持續做了好幾年，不過，業績改善後，就出現有點鬆散景象，沒有那麼重視「6 Sigma」，直到最近幾年，公司又遭到一些困難，特別是今年7月摩托羅拉新的執行長上台，他內三年前從奇異(GE)過來，負責個人通訊手機部門業務，他上任後，從奇異雇了一位黑帶大師來摩托羅拉，使得「6 Sigma」重新在摩托羅拉再啟動，這是誕生於16年前的「6 Sigma」再度冷飯熱炒的主因之一。
還有，就是奇異引用了「6 Sigma」，因做得非常徹底，公司從上到下完全達到「6 Sigma」最重要的部分——「企業文化的改變」，這包括每一個人在工作上態度根本的改變，所謂把事情做好，什麼樣叫做好、做到什麼程度叫做好、怎麼樣優質化、要對顧客負責達到顧客滿意、怎樣做到讓顧客完全滿意、要做什麼樣的程度……等，奇異透過這種整體文化的改變，有了長足的內部效益之提高，以及很多指標顯現頗為突出，而成為受仰慕的企業之一，且其前執行長傑克？威爾許常對外表示，奇異成功的要素，其一是引進並貫徹「6 Sigma」，這也造成很多企業競相學習的另一主因。
而根據美國商業周刊的報導，威爾許起初並不特別注意這個精確、藉助統計的品管方法，但1996年決定引用後，很快組成一個小組，利用從「6 Sigma」所學到的技術，解決奇異上下的問題，並獲得驚人的效果，三年間為公司省下80億美元，因而，他宣揚所採用的這套削減成本方法時，會贏得不少的追隨者。
如奇異曾派遣其「6 Sigma」小組到戴爾電腦、沃爾瑪百貨等客戶，協助他們找到據奇異估計高達逾10億美元的低效率及浪費的管理，進而為奇異爭取更多生意。
亞太區也適用
其他像陶氏化學，在每一個「6 Sigma」計畫平均為公司節省了50萬美元，從1999年以來總共為公司節省了7.5億美元；明尼蘇達礦業製造公司（3M）採用這套方法來降低庫存和加快研發計畫，甚至用此來分析銷售人員的績效，以找尋明星銷售員賣出好成績的原因。
既然「6 Sigma」在美國頗受企業的愛用，亞太地區是否也適用？孫大明指出，目前亞太地區的企業面臨空前的重新洗牌，尤其很多企業主面對一堆的壓力如創造股東的價值、顧客滿意、現金流量、變異管理、全球化、降低成本、企業成長、競爭、公司品牌策略、市場占有率、品質、減少工時循環、培養與留住人才、技術平台複雜度、完整的解決方案、整合的市場、外包、如何激勵員工、決策、危機管理等各種讓人輾轉難眠的因素時，更應試著導入「6 Sigma」來幫忙解決令人頭痛的問題。
他說，從近年來摩托羅拉大學在東南亞、中國大陸輔導過一些企業如馬來西亞服務業Celeom Mobile、大陸資訊電腦業聯想集團等來看，都顯現出不錯的績效，台灣企業只要有心推動，應該不難展現成果才是。
節約成本的好方法
據了解，由於摩托羅拉大學在亞太地區推廣「6 Sigma」，將以英文為主，為方便台灣、大陸等使中文的企業也能順利導入，摩托羅拉大學特與擁有250位專家的台灣電子檢驗中心進行策略聯盟，透過兩者的合作，將「6 Sigma」落實於海峽兩岸的企業。
露出些許銀髮仍孜孜不倦攻讀中山大學電機博士課程的王裕惠，為了與摩托羅拉大學合作，近來也不落人後地認真鑽研「6 Sigma」，他指出，過去國內企業導入的ISO 9000、QS 9000等品管系統，太過強調程序、文件、報告等資料，但較欠缺方法論，這會讓企業推了一陣子後，變成不知怎麼持續做改善，而「6 Sig-ma」因有統計理論與方法，這比較不易使品質管理體系變成空洞無物。
據美國商業周刊的分析，摩托羅拉首先採用「6 Sigma」後，不久這項管理工具成為很多製造業奉行的成本節約工具，如今採用這套方法的企業仍以產品製造廠商居多，一般用來發掘和減少產品的變數，以提高品質和效率。
事實上，因有愈來愈多製造廠商也成功地將「6 Sigma」應用在應收帳款、銷售和研究開發等非工廠領域上，這乃促使金融機構、零售商、醫療機構等服務業跟進。這方面，在東南亞、大陸的企業也已得到印證。
像摩托羅拉大學亞太區對外諮詢與培訓業務總監楊郁群與摩托羅拉高科技中心亞太區經理劉建勇，因曾輔導過馬來西亞、大陸企業的經驗，他們非常強調一點，就是台灣企業在推動時應瞭解「6 Sigma」是採由上到下，這跟過去很多品管活動大多由下而上的作法，是有所不同；還有，一般企業界對「6 Sigma」的定義仍有出入，其正確的定義是指「無論做什麼，在100萬次出錯機會中，所允許出現的錯誤為3.4次」，而不是「100萬個產品中，容許不良品為3.4個」。
儘管托羅拉大學很有自信將端出原汁原味的「6 Sigma」讓台灣企業好好品嘗，以提升整個亞太區供應鏈及產業合作的綜效，然而常穿梭於兩岸傳授管理新知的英國富格勝集團資深顧問師沈乃山認為，其實，並不是各行各業都非引進「6 Sigma」不可，急需引進這套品管系統的應該是屬於產品單價高、精密度要求高如晶片業、筆記本型電腦業、手機業等產業。至於其他的產業，若能長期持之以恆、踏踏實實地導入整體品質管理(TQM)、國際標準品質管理系統(ISO)，並認真去執行，加上與電腦管理系統做妥適的結合，對抵擋經濟不景氣的衝擊應該是綽綽有餘了。
2003-01-09╱經濟日報╱第40版╱副刊企管╱黃梅英
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