作者：中山大學企業管理學系教授暨社團法人中華民國管理科學學會後補監事劉常勇

當企業將製造功能大規模委外後(outsourcing)，研發創新往往就成為母公司創造競爭優勢的主要利器，因此如何有效提升研發創新活動的生產力，已將成為當前企業管理上的焦點議題。

「研發創新是一種高度專業的活動，攸關企業的核心能力與競爭優勢，但研發需要耗費很多資源，技術商品化時間長，失敗的風險也很高，通常研發的投資報酬很困難衡量。」這是一般經理人對於研發活動的基本看法。因此，許多企業將研發支出視為一種策略性的投資，認為研發需要經過大量的試誤(try and error)。在這樣的觀念下，許多企業未曾積極評估研發投資報酬是否合理，也未能研擬該如何有效提升研發產出效率的管理模式。

技術創新 觀念導向

過去大型企業大都採取自主研發策略，他們主張技術創新必須來自於企業內部的研發，創新成果也僅供企業使用，企業必須牢牢掌握這些技術專利，以維持領先創新的市場地位。同時企業還需要積極投入基礎研究，以探索未來技術發展趨勢，並累積核心技術能力。在這樣的觀念下，一些大企業每年投入數十億美金的研發經費，雖然也因此奠定他們在相關產業的領導地位，但研發效率與實質投資報酬率其實並非很高。

例如，Xerox就是一家採取自主研發策略的公司，雖然它在北加州的PARC（Palo Alto Re-search Center）實驗室產生許多劃時代的創新成果，但大部分都無法為各事業部有效應用。反倒是Apple、Microsoft、Sun Microsystem等公司引用PARC實驗室的創新成果，促成以後資訊科技產業的蓬勃發展。一些知名的新創公司，如3Com、Adobe等，竟然是PARC的員工在風險資金支持下，離職自行創業成立，而他們的產品創新構想都是原來在Xerox公司內無法實現的。

效率報酬 標準提高

雖然早期的大企業，如AT&T、Dupont等，大都採取自主研發的方式，並且產生如電晶體(transistor)、合成纖維尼龍(synthetic fibers nylon)等重大創新成果，為這些企業穩固市場的領導地位。不過，如今的研發創新環境已經發生重大變化。知識型員工具有高度的流動性，支持創新活動的風險資金規模持續擴大，技術交易市場活絡，技術已逐漸成為一種容易取得的商品，再加上投資者對於企業研發效率與研發投資報酬的要求更是不斷增高。但Xerox卻未能知覺這樣的變化趨勢，仍然堅持自主研發，結果為維持競爭優勢而投入大量的研發資源，反而加速Xerox公司的破產清算。

2000年底的經濟崩盤，顯示資源過度投入於科技研發的泡沫化後果，尤其在通訊與網路產業所投入的技術創新，大都未能為這些企業的財務報表增添光彩。因此，如何使研發投資在較短時間內回收，使研發投資為企業創造顯著的報酬，將是未來以科技創新為導向的企業所面臨的最大挑戰。

美汽車業 率先採行

1980年代初期，美國汽車製造業成功的採行精簡生產系統(Lean Production System)，大幅提升汽車的品質與產出效率。精簡生產系統運用同步工程及品質機能展開等手法，將供應商、顧客、行銷人員、生產人員納入產品的設計與開發活動中，並徹底打破本位主義與線性分工的傳統汽車設計模式，對於縮短新產品開發時間帶來重大貢獻。

汽車業的經驗顯示，精簡(Lean)的觀念，如提升效率、消除浪費、增加市場效益、強化合作關係、發揮人力資源潛能、充分利用外部資源等，應該同樣也能適用於過去被視為較保守封閉的研發活動。事實上，一些跨國大型企業如IBM、Nokia、Procter & Gamble等，都已經採用精簡研發(Lean R&D)的觀念來改造研發創新活動，並因此顯著提升研發創新的成果產出與投資報酬。

傳統的觀念認為，研發活動攸關企業核心事業的競爭力，因此企業必須要發展自主的研發能力，不過如果研發產出無法為核心事業所使用，則對企業而言這項技術就不再具有價值。但精簡研發(Lean R&D)的觀念則強調，要以最少的研發投入來獲得最多的創新成果，並且為研發投入創造最大的投資報酬。

開放創新 強化收益

比較傳統的自主研發，精簡研發採用的是開放創新(Open Innovation)的態度。也就是說，研發資源與創新構想不盡然需要來自於企業內部，企業可以採取委外研究、合作研究、技術移轉等方式來取得所需要的各項知識與技術，同時企業的創新成果也不一定要由企業本身來使用，企業可以採取技術授權、技術轉讓、內部創業等方式，盡可能為企業創造最多的回收。

過去兩年，在不景氣的衝擊下，一些科技大廠開始檢討研發支出的合理性。當產品技術日趨複雜，幾乎沒有一家大型公司足以承擔所有技術的研發工作，因此企業也不得不轉向精簡研發，採取開放創新與有效運用外部研發資源的作法。例如，許多大型科技公司已經放棄在基礎研究方面的投入，因為一則不具有經濟規模，再則也不是企業的核心優勢，他們大都採取與大學、研究機構合作的方式，來取得基礎研究的知識成果。

外部資源 妥善運用

採行精簡研發策略的公司，其內部研發活動的定位與功能，將會發生變化。這些公司知道創新的來源不應侷限於內部，企業應學習充分運用外部資源來進行創新。他們未來將更著重於技術資訊來源的發掘、委外研究管理、技術資源的整合與運用、產品系統整合能力的開發，專案管理，風險管理等。倡導開放創新觀念的加州柏克萊大學教授Henry Chesbrough主張，任何公司研發經費占到營業額的5％以上，都應該積極引進外部研發資源。

個案研究顯示，實施精簡研發(Lean R&D)的公司，研發創新的投資報酬都能獲得顯著的提升。這些公司大都能有效運用大學、政府研究機構、供應商、風險投資基金、客戶、競爭者、研究機構、新創科技公司等外部研發資源，並能充分運用各階段的研發產出，將整體研發成果的市場價值最大化。他們還能靈活使用委託研究、合作研究、共同開發、研發聯盟、技術取得、併購、技術轉讓、技術授權、內部創業等手段，精簡本身的研發資源投入，擴大研發成果的收益，並以提升研發產出效率與研發投資報酬為最終目標。

對「精簡研發觀念模式」的描述，我們將其特徵作法歸納為以下六點：

一、向全球搜尋技術創新來源

向全球尋求創新構想與研發成果，不再將研發視為純粹的內部流程活動。Procter & Gamble (P&G)過去一向依賴7,500位內部研發人員為公司開發所有的新產品，如今該公司發現完全依賴內部自主創新，已無法滿足市場競爭的需求。因此執行長 Alan G. Lafley要求一半的創新成果要來自於外部市場，這比2000年只有10%的創新來自外部，是一種大幅的創新策略改變。P＆G為此設置了53個技術偵測小組(Technology scouts)，專門負責搜索外部的可能創新源與新產品技術。

二、擴大技術收益

充分發揮研發成果的商業價值，主動將技術推向交易市場，並藉由技術授權收益來支付對外的技術取得費用。1993年葛斯納(Louis V. Gerstner Jr.)入主IBM後，曾進行過一次內部技術盤點，竟然發現大量無用的技術與專利成果。因此，他毅然決定採取門戶開放政策，將IBM的技術專利盡量推向市場，結果在2001年IBM光是在技術授權的收益，就高達19億美元。

2004-01-31╱經濟日報╱第40版╱管理大師╱劉常勇