策略聯盟爭取雙贏 兩家企業經過磨合，設立目標形成共識，溝通與妥協，尋求基業長青，建立策略聯盟，期許雙方都是贏家…… （經濟日報）
〈經營策略座談〉
主講人：
于卓民 政治大學企管系教授
葉匡時 中山大學企管系教授
廖春芬 國聯保全公司執行董事
江誠榮 大毅技術工程公司董事長
蘇英孝 日盛證券投資信託公司董事長
經營策略何其重要，公司成敗和策略絕對有其相應關係，現在流行的策略聯盟也是策略的應用。于卓民教授表示，策略的形成需要一段時間，策略的制訂必須先有共識，才能落實執行，經營成效亦能彰顯。
江誠榮身兼台灣區環保設備工業同業公會理事長，他表示，多年來參與許多策略聯盟的活動與會議，除產業的垂直整合，也有同業水平整合的策略聯盟，彼此摸索、協調與整合的過程相當長，必須依賴高度的信任，領導者的帶動與人脈互動建立信任非常重要。
蘇英孝董事長舉裕隆汽車將生產與行銷劃分成為兩個公司為例，大家只看到其結果，但是過程確實花了許多時間，裕隆選擇與日產合作，首先要目標明確，內部先溝通清楚，並說服股東，形成共識再於組織內部逐層推動。過程中，決策者的堅持很重要，目標和方向一致，管理策略的布局才會落實。
須滿足各方需求
葉匡時教授表示，策略目標必須滿足各個組織的需求，是他們要的目標，藉由結合的借力使力，使得目標更能快速達成，因此在內部形成共識並獲得幹部的支持。不過，合作關係如何，就牽涉到成果怎麼分配的問題，過程中誰來主導？衝突如何解決？所以，運作原則在於，彼此是否互有需求？目標結果如何分配？最好先寫好「分手協議書」，避免衝突帶來的傷害與損失。甚至連衝突解決的方式，最好也事先談妥，使得策略得以順利行事。
江誠榮說，策略聯盟不明顯的責任、義務，無法滿足不同動機的需求，形成各懷鬼胎的情況，甚至有些幕後金主也可能造成牽制的影響力，因此，互動過程中，策略聯盟對象的選擇非常重要，如果有時間壓力所形成的約束力，或因彼此需要而產生自發性壓力，如此合作關係會比較好。
于卓民說，策略聯盟的好處可能是有形的，也可能是無形的，各有不同的評斷。整合者的親自參與很重要，必須讓旁邊的人覺得他很重視這件事，旁人才會加速、盡心去進行。
影響策略聯盟成敗的因素，除了人為因素之外，葉匡時表示，制度的影響層面也很大，從經濟學角度來解析，每個參與者投入的成本不一樣，展現承諾的表現也就不同，就要依賴策略聯盟的制度規章，使其運作如常。
選擇合作夥伴
廖春芬表示，根據在鞋子業界多年的經驗，策略聯盟的對象常常是老闆對老闆在進行，其效果與推展的速度比較好，彼此也比較有安全感。不論是大企業或小企業合資，實務上必須資源互補，具備「合作會更好」的動機，願意互享經驗。而且，合作之初寧可多花一些時間與金錢，一開始就把權責訂定清楚。策略聯盟的領導人非常重要，其中必須有人願意當「大哥」，在關鍵之處能有包容力，願意退一步海闊天空，促成聯盟好事。尤其是進行跨國事業的聯盟，更不要預設立場，在心態上必須守法行事，彼此充分揭露訊息，才能在不同文化、背景與法規中進行策略聯盟。
于卓民說，選擇合作夥伴除了信用度的考量，無形的尊重與信任也很重要。江誠榮也指出，不對等的合作關係無法走長遠的路。舉例而言，以前有個日本大商社來台灣找合作夥伴，可是他們的老大心態訂定了不公平的合作條約，不要因為是日本大商社就趕快簽下合約，反而應該讓他們看到自己的實力，彼此誠心誠意樂於合作，策略聯盟才有意義，經營成效才得以發展。
葉匡時指出，台灣沒有公民組織的習慣，各個業態不同，合作的需求與模式就可能很複雜，有時需要政府或是客觀的第三者出面，溝通協調促成策略聯盟，例如結合小農建立產銷合作公司。不過，策略聯盟形成的組織單位必須避免官僚化，制度僵化之下可能損及聯盟的美意與利益了。
江誠榮說，政府出面可以整合產業，所制訂的政策很重要，有政府政策的支持，策略聯盟的效益比較顯見，例如紐西蘭的奇異果農業聯盟，「團結是力量」而行銷全球，建立其特殊的品牌，即使很多國家也生產奇異果，但是一談起奇異果就會讓人連想到紐西蘭，可見他們的國家農業政策與聯盟機制確實相當成功。
面對衝突要坦誠溝通
廖春芬表示，策略聯盟過程中，難免需要磨合的時間，必須勇於面對衝突，互動中「坦誠溝通」是上上之策。不管公司大小，一旦合作就要把遊戲規則訂清楚，先小人後君子，親兄弟明算帳才是聯盟成功的基石。
蘇英孝說，從歐盟的例子來看，就會發現以大事小真的很難，有時候門當戶對的策略聯盟比較妥當，有形、無形的價值觀與眼界比較相似，合作成功機率較高。
于卓民教授總合座談而論，策略聯盟考慮的層面很多，包括聯盟的因緣、動機，合作的條件如何，再經過磨合期，設立目標形成共識，大家經過溝通與妥協，而達成大家比較可以接受的目標，並積極運作希望帶來績效，再藉此形成政策，持續策略聯盟的機制。由於產業競爭激烈、經濟環境快速變遷，企業為尋求基業長青的需求，而將眼光放遠、心胸放寬尋求適宜的策略聯盟對象，整個過程需要參與者的信任與經驗分享的意願，充分資訊的揭露，訂定權責清楚、明訂遊戲規則的契約，並在組織成員與領導決策者的積極投入，使得策略聯盟達到經營綜效的目標，雙方都是贏家，完成成功的策略聯盟。
2003-07-14╱經濟日報╱第40版╱副刊企管╱吳婉芳
主講人：
于卓民 政治大學企管系教授
葉匡時 中山大學企管系教授
廖春芬 國聯保全公司執行董事
江誠榮 大毅技術工程公司董事長
蘇英孝 日盛證券投資信託公司董事長
經營策略何其重要，公司成敗和策略絕對有其相應關係，現在流行的策略聯盟也是策略的應用。于卓民教授表示，策略的形成需要一段時間，策略的制訂必須先有共識，才能落實執行，經營成效亦能彰顯。
江誠榮身兼台灣區環保設備工業同業公會理事長，他表示，多年來參與許多策略聯盟的活動與會議，除產業的垂直整合，也有同業水平整合的策略聯盟，彼此摸索、協調與整合的過程相當長，必須依賴高度的信任，領導者的帶動與人脈互動建立信任非常重要。
蘇英孝董事長舉裕隆汽車將生產與行銷劃分成為兩個公司為例，大家只看到其結果，但是過程確實花了許多時間，裕隆選擇與日產合作，首先要目標明確，內部先溝通清楚，並說服股東，形成共識再於組織內部逐層推動。過程中，決策者的堅持很重要，目標和方向一致，管理策略的布局才會落實。
須滿足各方需求
葉匡時教授表示，策略目標必須滿足各個組織的需求，是他們要的目標，藉由結合的借力使力，使得目標更能快速達成，因此在內部形成共識並獲得幹部的支持。不過，合作關係如何，就牽涉到成果怎麼分配的問題，過程中誰來主導？衝突如何解決？所以，運作原則在於，彼此是否互有需求？目標結果如何分配？最好先寫好「分手協議書」，避免衝突帶來的傷害與損失。甚至連衝突解決的方式，最好也事先談妥，使得策略得以順利行事。
江誠榮說，策略聯盟不明顯的責任、義務，無法滿足不同動機的需求，形成各懷鬼胎的情況，甚至有些幕後金主也可能造成牽制的影響力，因此，互動過程中，策略聯盟對象的選擇非常重要，如果有時間壓力所形成的約束力，或因彼此需要而產生自發性壓力，如此合作關係會比較好。
于卓民說，策略聯盟的好處可能是有形的，也可能是無形的，各有不同的評斷。整合者的親自參與很重要，必須讓旁邊的人覺得他很重視這件事，旁人才會加速、盡心去進行。
影響策略聯盟成敗的因素，除了人為因素之外，葉匡時表示，制度的影響層面也很大，從經濟學角度來解析，每個參與者投入的成本不一樣，展現承諾的表現也就不同，就要依賴策略聯盟的制度規章，使其運作如常。
選擇合作夥伴
廖春芬表示，根據在鞋子業界多年的經驗，策略聯盟的對象常常是老闆對老闆在進行，其效果與推展的速度比較好，彼此也比較有安全感。不論是大企業或小企業合資，實務上必須資源互補，具備「合作會更好」的動機，願意互享經驗。而且，合作之初寧可多花一些時間與金錢，一開始就把權責訂定清楚。策略聯盟的領導人非常重要，其中必須有人願意當「大哥」，在關鍵之處能有包容力，願意退一步海闊天空，促成聯盟好事。尤其是進行跨國事業的聯盟，更不要預設立場，在心態上必須守法行事，彼此充分揭露訊息，才能在不同文化、背景與法規中進行策略聯盟。
于卓民說，選擇合作夥伴除了信用度的考量，無形的尊重與信任也很重要。江誠榮也指出，不對等的合作關係無法走長遠的路。舉例而言，以前有個日本大商社來台灣找合作夥伴，可是他們的老大心態訂定了不公平的合作條約，不要因為是日本大商社就趕快簽下合約，反而應該讓他們看到自己的實力，彼此誠心誠意樂於合作，策略聯盟才有意義，經營成效才得以發展。
葉匡時指出，台灣沒有公民組織的習慣，各個業態不同，合作的需求與模式就可能很複雜，有時需要政府或是客觀的第三者出面，溝通協調促成策略聯盟，例如結合小農建立產銷合作公司。不過，策略聯盟形成的組織單位必須避免官僚化，制度僵化之下可能損及聯盟的美意與利益了。
江誠榮說，政府出面可以整合產業，所制訂的政策很重要，有政府政策的支持，策略聯盟的效益比較顯見，例如紐西蘭的奇異果農業聯盟，「團結是力量」而行銷全球，建立其特殊的品牌，即使很多國家也生產奇異果，但是一談起奇異果就會讓人連想到紐西蘭，可見他們的國家農業政策與聯盟機制確實相當成功。
面對衝突要坦誠溝通
廖春芬表示，策略聯盟過程中，難免需要磨合的時間，必須勇於面對衝突，互動中「坦誠溝通」是上上之策。不管公司大小，一旦合作就要把遊戲規則訂清楚，先小人後君子，親兄弟明算帳才是聯盟成功的基石。
蘇英孝說，從歐盟的例子來看，就會發現以大事小真的很難，有時候門當戶對的策略聯盟比較妥當，有形、無形的價值觀與眼界比較相似，合作成功機率較高。
于卓民教授總合座談而論，策略聯盟考慮的層面很多，包括聯盟的因緣、動機，合作的條件如何，再經過磨合期，設立目標形成共識，大家經過溝通與妥協，而達成大家比較可以接受的目標，並積極運作希望帶來績效，再藉此形成政策，持續策略聯盟的機制。由於產業競爭激烈、經濟環境快速變遷，企業為尋求基業長青的需求，而將眼光放遠、心胸放寬尋求適宜的策略聯盟對象，整個過程需要參與者的信任與經驗分享的意願，充分資訊的揭露，訂定權責清楚、明訂遊戲規則的契約，並在組織成員與領導決策者的積極投入，使得策略聯盟達到經營綜效的目標，雙方都是贏家，完成成功的策略聯盟。
2003-07-14╱經濟日報╱第40版╱副刊企管╱吳婉芳
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